Wanneer alleen wijn maken niet langer de rekeningen betaalt, banen deze wijnmakerijen nieuwe wegen naar succes.

Tien jaar geleden hadden kleine tot middelgrote wijnmakerijen een grote kans om schapruimte te bemachtigen bij wijnwinkels in het hele land, net naast grotere spelers in de industrie. Het was geen aberratie om een ​​fles Willamette Valley-pinot noir met 2000 dozen te vinden in een wijnwinkel in New Jersey; maar dankzij een piek in het aantal Amerikaanse wijnmakerijen (tussen 2009 en 2021 heeft het aantal wijnmakerijen in het land) gegroeid met bijna 75% , van iets meer dan 6.300 tot meer dan 11.000) en a sterk dalend aantal distributeurs (vanaf 2021 waren er iets meer dan 900 in de VS, vergeleken met 3.000 halverwege de jaren negentig), er zijn nu veel minder vertegenwoordigers om flessenwinkels te overtuigen om een ​​specifiek etiket in hun schappen te plaatsen. Bovendien kopen minder klanten zelfs wijn in winkels.

Het model voor het succes van kleine wijnhuizen is al minstens een decennium aan het verschuiven. De aanhoudende pandemie, en de manier waarop het de manier heeft veranderd waarop de hele wereld recreëert, reist en aankopen doet, heeft die veranderingen versneld. Het nam een ​​alarmerend patroon en verankerde het in een (misschien permanente) economische realiteit.

Volgens een WineAmerica-enquête die in juni 2021 werd uitgebracht, voordat de stijging van de Delta-variant de zaken opnieuw op pauze zette, mediaan verlies van bezoekers voor de onderzochte wijnhuizen was dat 93,3%; het gemiddelde (gemiddelde) verlies was 64,8%. De groothandelsverkopen daalden met 9%. Ongeveer 13% van de ondervraagde wijnmakerijen stopte de productie en bijna 52% vertraagde deze.

Maar er waren ook plekjes van hoop. De direct-to-consumer (DTC)-verkopen stegen gemiddeld met 66%. Die stijging vertaalde zich in veel geld: Amerikaanse wijnmakerijen verscheepte meer dan $ 3,7 miljard wijn aan consumenten vorig jaar, volgens een DTC Shipping Report van Sovos ShipCompliant en Wines and Vines.

Dat lichtpuntje - het vinden van nieuwe methoden voor het initiëren van verkoop die in wezen afhankelijk zijn van de relatie van een producent met een koper - is slechts een van de manieren waarop familiewijnhuizen leren overleven, en soms zelfs groeien, in een uitdagende en steeds veranderende markt. Dit is hoe sommige wijnhuizen manieren vinden om tegen de trend in te gaan en te blijven groeien.

Investeren in infrastructuur

Het oude zakelijke adagium dat je geld moet uitgeven om geld te verdienen, is absoluut waar als het gaat om infrastructuur, zegt Justin McManis, een boer van de vijfde generatie en de wijnmaker en operations chief bij McManis Family Vineyards in Ripon, Californië.

De ouders van Justin, Ron en Jamie, hebben de wijngaard in 1990 opgericht, vastbesloten om enkele van de duurzaam gekweekte (ze zijn Lodi Rules-gecertificeerde) druiven die ze voor andere producenten verbouwden, tegen een redelijke prijs te bottelen, zegt Justin. McManis ging van de productie van een paar duizend kisten naar meer dan 450.000 per jaar door te investeren in de infrastructuur voor het maken van wijn van hoge kwaliteit.

In 1998 ontwierpen en bouwden Ron en Jamie een ultramoderne wijnmakerij zodat ze de kwaliteit van druif tot fles konden controleren, zegt Justin. Maar de grootste investering kwam in 2015 met de introductie van een eigen bottellijn.

Kwaliteitscontrole is een groot deel van het wijnbereidingsproces, en door onze eigen lijn in huis te hebben, konden we niet alleen de voorraad beter controleren, maar konden we ook de kwaliteit bij elke stap bewaken, totdat deze de consument bereikt, zegt Justin. . Hoewel de investering aanzienlijk was, heeft hij zich een paar jaar geleden naar eigen zeggen terugverdiend. De manier waarop onze familie is geslaagd, is door voortdurend te herinvesteren in technologie, om ervoor te zorgen dat we over de beste apparatuur beschikken. De lijn verminderde ook de uitstoot van broeikasgassen van McManis aanzienlijk omdat we onze wijn niet zo vaak vervoeren, en dat komt overeen met onze waarden.

Bij Knudsen-wijngaarden in Dundee Hills in Oregon, zegt Page Knudsen Cowles dat het bedrijf 50 jaar is gegroeid door zich eerst te concentreren op kwaliteitsproductie en zich vervolgens te concentreren op het ontmoeten van mensen waar ze zijn. Voor Knudsen was de investering in infrastructuur gericht op de horecaruimte van de wijngaard. Opgericht in 1971 door haar ouders Cal en Julie, was het in 1972 de grootste wijngaard in de Willamette-vallei, met slechts 30 hectare wijnstokken.

We hebben langdurige, groeiende partnerschappen met: Argyle en andere wijnhuizen, en al tientallen jaren. Maar in 2014 besloten we dat het tijd was om ons eerste label te creëren, zegt Knudsen Cowles, een tweede generatie rentmeester van de wijnmakerij en wijngaarden van haar familie, samen met haar broers en zussen Cal, Colin en David. Onze productie is momenteel 2.000 gevallen per jaar, maar we hopen op 5.000 te komen. We zijn diep geïnvesteerd in de gemeenschap hier en we zien onze relatie met de gemeenschap uitbreiden met onze gastvrijheidsruimte.

Sinds de lancering van het label is Knudsen via mond-tot-mondreclame vertienvoudigd en hoopte hij dat de ruimte het naar een hoger niveau zou tillen. De jaren-in-wording-ruimte is eindelijk geopend in 2020 - geen gunstige tijd.

We wisten dat de omvang en de aard van onze op het landgoed gekweekte lijn van chardonnays en pinot noirs betekende dat een relatie met onze kopers belangrijk was, zegt Knudsen Cowles. En dat begint pas echt in een proeflokaal.

Het publiek reageerde positief op de nieuw gebouwde ruimte, die gelukkig meerdere pandemievriendelijke buitenruimtes heeft. We hebben 10 parttime en twee fulltime stafleden kunnen aannemen vanwege de ruimte, zegt Knudsen Cowles. En we hebben fantastische reacties gehad, met name een enorme stijging in de verkoop van onze wijnclubs en enthousiaste opkomst bij onze wijngaardwandelingen.

Voor Bryan Babcock, de wijnmaker bij Babcock Winery & Vineyards in de buurt van Santa Barbara, Californië, hielp het herdefiniëren van gastvrijheid in zijn wijnmakerij hem ook weer in contact te komen met wat hij in de eerste plaats zo leuk vond aan het bedrijf. Interessant genoeg had het niets te maken met het vergroten van de zakelijke kant van de dingen; juist het tegenovergestelde.

De ouders van Bryan, Mona en Walter Babcock, richtten Babcock op in 1978 toen ze een landgoed van 110 hectare kochten dat deels braakland en deels limaboonaanplant was. Bryan trad in 1984 toe tot het familiebedrijf en veranderde wat een experimenteel merk in garagist-stijl was in een cult-wijnmakerij met een wereldwijde aanhang en duwde het naar 25.000 gevallen in jaarlijkse verkoop.

Ik was volledig geïnvesteerd in groei. We maakten ons op om naar 40.000 te gaan, maar toen bevroor de recessie van 2009 alles, zegt Bryan. Het leek op dat moment het ergste, maar terugkijkend was het het beste wat me is overkomen. Het distributiespel is een ratrace en ik was niet blij. Mijn vrouw moedigde me aan om mijn productie te verminderen en me te concentreren op wat ik leuk vond, namelijk landbouw en wijn maken, en niet bezig zijn met het verkopen van wijn.

Hij halveerde de productie tot 12.500 gevallen. Zijn vrouw Lisa, een mode-executive, besloot haar eigen advies op te volgen en investeerde in 2012 in wat ze leuk vond.

Omdat we onze productie hebben teruggeschroefd, hadden we een magazijn van 5000 vierkante meter om mee te spelen, merkt Bryan op. Lisa kwam aan boord en transformeerde de ruimte. Het is als niets dat ik ooit heb gezien; ze heeft zo'n visie. Mensen zeggen dat ze het gevoel hebben dat ze worden geknuffeld als ze binnenkomen, en dat is precies wat we willen. Het is een tastbare versie van wat Bryan met zijn wijnen probeert te creëren: een momentopname van het weer van een jaar, van de Sta. Rita Hills (die Bryan hielp de AVA-status te bereiken), van de vingerafdruk van zijn ziel. Het is een golvend, conceptueel kunstwerk, in een proeflokaal, zegt hij. Er is wijn, geweldige muziek, banken om op te hangen, vintage kunst, antiek en kleding. Foto's, picknick eten. Het is soulvol en oprecht.

De ziel behouden terwijl het merk evolueert

Het erven van een legende is niet zonder complicaties. Verschillende familiemerken hebben geworsteld om een ​​manier te vinden om het oprichtingsethos van hun wijnmakerij te eren en tegelijkertijd af te stemmen op de huidige marktverwachtingen en realiteit.

Mijn grootvader was een dromer en een pionier en een boer, zegt Jessica Thomas, de kleindochter van... Sweet Cheeks Winery's oprichter, Dan Smith, en zijn algemeen directeur. Hij plantte in 1978 een wijngaard in Crow, Oregon, en hielp verder met het creëren van de wijnbereidingsscène van de Willamette Valley.

Hij was erg ouderwets en investeerde helemaal niet in e-commerce, zegt Thomas. Smith stierf in 2018 en Thomas nam het op 26-jarige leeftijd over, samen met Smiths stiefdochter Katie Brown. We werken samen met Katie's moeder, Beth, die de CFO is, zegt Thomas. We willen allemaal de erfenis van Smith eren en tegelijkertijd een modernere aanpak creëren.

Thomas heeft dat gedaan door de wijnclub van het bedrijf met 50% te laten groeien en zich te concentreren op DTC en e-commerce, waarvan ze zegt dat ze het tijdens de pandemie heeft gered. Mijn grootvader ging over de wijn en we willen zijn toewijding aan plaats en kwaliteit behouden terwijl we mensen op een nieuwe manier bereiken, zegt ze.

In de Anderson Valley loopt Lulu Handley op hetzelfde slappe koord bij Handley Kelders . Haar moeder, Milla, stierf in 2020 en Lulu nam de teugels over.

Mijn moeder was een visionair, een creatieve kracht en zo'n onverschrokken vrouw, zegt Handley. In 1982 werd ze de eerste vrouwelijke wijnmaker die een label in haar eigen naam oprichtte. Mijn besluit om door te gaan met het merk is niet logisch, het is persoonlijk. Het is een manier om haar en haar relatie met de gemeenschap en het land te eren.

Handley werkt samen met wijnmaker Randy Schock aan hoe ze haar moeder kan eren zonder ingrijpende veranderingen aan te brengen. Mijn moeder was zo'n dynamisch persoon; als we als merk stil zouden staan, zou dat niet authentiek aanvoelen, zegt ze. Randy en ik werken aan onze eerste witte pinot noir, wat erg spannend is. En we zijn ook begonnen met het inblikken van wijn met Maker Wine. Ik hou van het team daar en ik heb het gevoel dat we een geheel nieuwe groep mensen gaan bereiken met wijn in blik.

Niet dat de overgang helemaal soepel is verlopen. COVID gooide ons absoluut voor een lus, zegt Handley. We zijn groothandelsaccounts kwijt. Waar we vroeger ongeveer de helft van onze wijn-DTC verkochten, zou ik nu zeggen dat we 80% tot 90% DTC verkopen. Dat vergde wat aanpassingen in onze marketingstrategieën.

Janie Brooks nam het over Brooks Wijn in de Willamette-vallei in 2004 nadat haar broer Jimi onverwacht stierf, maar in sommige opzichten voelt de overgang nog vers.

Alles wat ik hier doe, is om Jimi's nalatenschap nog steeds om te zetten in actie, zegt Brooks. Onze non-profitpartner is: Kus de grond , waarmee we ons in 2019 hebben verbonden als onderdeel van ons streven om 1% van onze winst te doneren aan een non-profitorganisatie. Hun gezonde bodem en regeneratief landbouwactivisme inspireert me, en doet me echt denken aan Jimi, en waarom ik hier ben. Zijn zoon Pascal maakt ook deel uit van het besluitvormingsproces en is net zo geïnvesteerd in het voortzetten van zijn nalatenschap.

Een deel daarvan is door landbouw en liefdadigheidsinitiatieven - sinds 2004 is de wijnmakerij gecertificeerd door Demeter Biodynamic, B Corporation en leden van 1% van de planeet - en een deel is door zakelijke beslissingen. Het was erg belangrijk voor Jimi om duurzaam verbouwde, betaalbare wijn te maken, zegt Brooks. We realiseerden ons dat we het volume aanzienlijk moesten verhogen als we de prijzen niet wilden verhogen. De wijnmakerij maakt nu ongeveer 16.000 gevallen per jaar, een stijging van 2.500.

We hebben ook ons ​​verkoopmodel omgedraaid door een horecaruimte te bouwen, zegt Brooks. We waren 20% DTC en 80% reguliere distributie, maar nu zijn we 80% DTC. Ik voel me zo verbonden met de gemeenschap op deze manier. Tijdens COVID begon ik elke zondag te gaan zitten en een e-mail te schrijven naar iedereen op onze lijst, en ze hebben gereageerd met persoonlijke notities, telefoontjes en ongelooflijke steun. Die wederzijdse steun heeft ons er allemaal doorheen gedragen.

Groot worden in nieuwe markten

Mijn mensen zijn begonnen Elk Cove in 1974, zegt Anna Campbell, de creatief directeur van de familiewijnmakerij Gaston, Oregon, die nu ongeveer 45.000 kisten per jaar produceert. We zijn de boeren van de vijfde generatie in Oregon en daar hebben we ons altijd op gefocust. Het kostte haar ouders 15 jaar om zelfs maar winst te maken, zegt ze, maar nu is de wijn verkrijgbaar in 49 staten en in het buitenland. Haar broer Adam nam de wijnbereiding over in 1999, en hij is de landbouwfilosofie van Elk Cove blijven stimuleren en tegelijkertijd groei aanmoedigen; toen hij het overnam, bedroeg de jaarlijkse productie van de wijnmakerij ongeveer 15.000 gevallen. Elk jaar planten Anna's ouders, en nu Adam, 5 tot 10 hectare nieuwe wijnstokken. Momenteel heeft Elk Cove ongeveer 400 hectare wijnstokken, met wijngaarden die een breed scala aan terroirs en wijnstokken laten zien, volgens Anna.

Hoewel het wijnhuis nu genoeg druiven heeft om in zijn eigen behoeften te voorzien, wilde het de ongeveer twintig telers waarmee we samenwerkten niet in de steek laten, zegt Campbell. Zoals Oregon nu is, de economie ervan, is het bijna onmogelijk voor een gewoon persoon om binnen te komen en gewoon een merk te beginnen. Een deel van wat de gemeenschap echter zo dynamisch maakt, zijn de nieuwe en jonge merken. Dus lanceerden we ons eigen zustermerk, Pike Road-wijnen , in 2016, als een manier om nieuwe en gevestigde telers in de wijnindustrie te ondersteunen. Pike Road produceert nu ongeveer 15.000 gevallen per jaar.

In Mendoza, Argentinië, heeft de familie Bousquet haar productie en bereik agressief vergroot, zonder haar oprichtingsethos op te offeren, zegt Anne Bousquet, de CEO van Domaine Bousquet . Toen mijn vader [Jean Bousquet] voor het eerst naar Argentinië kwam, werd hij verliefd op het land en zag hij hier een enorm potentieel, zegt ze, en legt uit dat haar vader 100% biologisch druiven wilde telen, iets wat in de Languedoc, Frankrijk, een grote uitdaging was. , waar zijn familie generaties lang had geboerd. We waren een van de eersten die hier in Mendoza plantten, we moesten een put graven. Toen mijn vader hier kocht, werd het land onbebouwd verkocht voor $ 1.000 per hectare. Nu wordt het verkocht voor $ 25.000 per hectare.

Ten tijde van de investering van haar vader werkte Bousquet als econoom, en haar man Labid Ameri was bij Fidelity, maar beiden waren financieel, intellectueel en emotioneel geïnvesteerd in een project dat door zo velen werd afgewezen. Iedereen vond het te koud om hier druiven te verbouwen, maar mijn vader zag de potentie, herinnert ze zich. Er was geen elektriciteit. Er was een enkele onverharde weg die naar de wijngaard leidde.

Ondertussen had Ameri zoveel vertrouwen in de belofte van Domaine Bousquet, dat hij actief begon met het hof maken van leden van de industrie. In 2005 ging ik naar [wijnbeurs] ProWein om de wijn op de markt te brengen, en de respons was uitstekend, zegt hij. We hebben daar 11 nieuwe markten geopend.

Maar de grootste afhaalmaaltijd was Ameri's ontmoeting met Madeleine Stenwreth, de enige wijnmeester van Zweden. De Zweedse overheid koopt de wijn die in de supermarkten van het land terechtkomt, en Stenwreth helpt bij het regelen van mogelijke plaatsingen. Ze vroeg me of we de productie zouden kunnen opvoeren en ze van 250.000 flessen konden voorzien als we het contract binnenhaalden, herinnert hij zich. Ik zei 'ja', ook al maakten we op dat moment slechts 30.000 flessen.

Domaine Bousquet won het contract en in 2006 slaagde het erin de productie te vertienvoudigen door het maximaliseren van zijn eigen wijngaarden en door samen te werken met een netwerk van telers die het had verbouwd en omgezet naar gecertificeerde biologische teeltpraktijken.

Zweden consumeert bijna alle biologische voeding, maar tot dan toe lag de focus niet op biologische wijn, zegt Ameri. Dat begon te veranderen toen Domaine Bousquet arriveerde, en via Zweden en andere nieuwe markten, waaronder de VS, hebben de Bousquets hun kleine familiewijnmakerij uitgegroeid tot een wereldwijde juggernaut die meer dan 7 miljoen flessen per jaar produceert. Naast het feit dat ze bijna 1.800 hectare aan wijnstokken hebben, werken ze met een netwerk van telers, van wie ze tientallen hebben geholpen om over te schakelen op biologische landbouw.

We zijn al het toonaangevende biologische wijnbedrijf in Argentinië, maar we zouden graag de toonaangevende biologische wijnproducent ter wereld worden, zegt Ameri. Om dat verheven doel te helpen bereiken, lanceerde de familie hun eigen in Miami gevestigde importbedrijf, Origins Organic, om andere biologische producenten uit Spanje, Italië en elders in de VS te distribueren. Bousquet introduceert ook een lijn van ingeblikte wijn en heeft fenomenaal succes gevonden met de recente lancering van Bag in a Box. En de lijst gaat maar door.

Misschien is dat het punt. Succesvolle wijnmakers moeten denken als ondernemers, verkopers, operationele managers en marketeers, evenals oenologen. En dat doen de hierboven genoemde duidelijk: hoewel niemand precieze cijfers wilde delen, zeiden ze allemaal dat ze hun omzet tijdens de pandemie konden vergroten door hun verschillende inspanningen . Maar die evoluties van de wijnmakerijen van hun families waren essentieel: alleen het maken van wijn is tegenwoordig niet genoeg.